Лекции по управлению программными проектами

       

Лидерство и управление


Свое представление о вопросах, связанных с формированием и руководством командами разработчиков ПО, я подробно изложил в книге . В этой лекции остановимся только на ключевых моментах этой деятельности.

В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве» .

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды — это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ (Emotional Intelligence) — способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Лидер должен получить признание команды. Для того этого необходимо:

  • Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.
  • Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.


Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны . Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением».

Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации — антипаттерны, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Вместо мотивирования сотрудников на успех, применение антипаттернов мотивирует их на избежание риска и негативных для себя последствий, подавляет свободу, самостоятельность, творчество и инициативу. Это приводит к деструктивному подчинению, когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства, и полному отсутствию личной ответственности исполнителей, «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» В результате — низкая эффективность и качество работы, ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества в коллективе процветают подозрительность и формальное взаимодействие. А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе? Наконец, применение антипаттернов — это стрессы, усталость участников, личные проблемы, увольнение наиболее профессиональных сотрудников и провал проекта.

Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:


  • Видение целей и стратегии их достижения.
  • Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
  • Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
  • Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.
  • Искренность и открытость в общении.
  • Навыки в разрешении конфликтов.
  • Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
  • Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.
  • Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.
  • Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.
  • Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.




Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий :


  1. «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.
  2. «Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.
  3. «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.
  4. «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» — пассивное управление сформировавшегося лидера.


Применение этих стратегий можно проиллюстрировать на примерах (Рисунок 41).


  1. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».
  2. Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».
  3. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».
  4. Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».




Рисунок 41. Ситуационное лидерство.

Основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия. Следовательно, задачу адаптивного управления мы можем разделить на две подзадачи:


  1. Обеспечить эффективность каждого участника рабочей группы.
  2. Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.



Содержание раздела